Por Ana Rita Bittencourt Schlatter

Ao discutir a formação dos herdeiros de empresas familiares há um foco na formação dos gestores. É necessário, porém, um olhar especial para o herdeiro que não permanece na administração, mas mantém participação no capital. A formação dos familiares para o papel de sócios passa pela integração e preparação para o exercício do coletivo.

Muitas vezes a preparação de herdeiros se confunde equivocadamente com uma formação para executivos. De fato, alguns herdeiros optam por se manter a frente de suas empresas familiares. Para estes que irão trabalhar na gestão, não há dúvida de que devem ter uma educação tão boa, ou melhor, do que profissionais não familiares.

No entanto, fica esquecida, por vezes, a formação dos herdeiros que escolhem permanecer longe da administração empresarial, mas que certamente, por herdarem parte dos negócios da família, serão sócios de seus irmãos ou primos. O maior desafio no processo de educação dos futuros sócios é a integração dos diferentes tipos de herdeiros. As decisões não são individuais, e o objetivo é o de viabilizar o exercício da decisão coletiva.

Com a passagem de uma geração para outra, esta questão se torna mais acentuada: dos pais para filhos, dos filhos, para os netos e assim por diante, a pulverização só tende a aumentar. Cada um com seus respectivos cônjuges e descendentes incrementam o número de participantes, conflitos e ao mesmo tempo a distância entre estes agentes torna o contexto cada vez mais complexo.

Para conseguir conciliar interesses e se fazer entender, há a exigência de um preparo e de uma formação não restrita a questões técnicas, mas principalmente voltada para a articulação emotiva deste coletivo cada vez mais complexo e desigual. Não se podem descartar os conhecimentos técnicos administrativos, como o conhecimento do mercado, as ferramentas de gestão, aspectos da macro e microeconomia, mas somente eles não bastam.

Para haver uma interação inteligente e produtiva entre os herdeiros que atuam na gestão efetiva da empresa e os que permaneceram fora da administração, é preciso, logo em um primeiro momento, conseguir fazer esta distinção e assumir que são posições diferentes, com responsabilidades e resultados diferentes. Normalmente, em qualquer empresa já existente certo estranhamento entre os que administram e os que detêm participação acionária. Em uma empresa familiar estas percepções distintas podem ser potencializadas. Os que estão dentro podem se sentir “mais donos” ou “mais capazes”, o que, em se tratando de participação acionária e decisão coletiva, em nada contribui.

Além das posições ocupadas oferecerem um campo de visão diferente, os herdeiros trazem consigo toda uma história familiar, de diferentes núcleos, que irão impactar sobre suas análises. Mitos, tabus, ressentimentos trazidos, muitas vezes de maneira despercebida, para as novas gerações podem inviabilizar uma efetiva articulação do coletivo.

A falta de preparo para lidar com esta carga emotiva pode significar a própria sobrevivência da empresa familiar. Não é a toa que a descontinuidade das atividades se acentua com a chegada das novas gerações. A falsa idéia de que esta hipótese não existe no próprio caso pode tornar a empresa ainda mais vulnerável. É preciso reconhecer estas fragilidades para que possam ser trabalhadas e superadas.

Há inclusive a dificuldade em reconhecer que o modelo mudou: o que acontece com a nova geração de sócios tem um desenho próprio a ser definido. Se anteriormente, principalmente, na origem da empresa, a vinculação era pelo trabalho, com a pulverização do controle, a partir da inserção dos novos herdeiros, este paradigma não se sustenta.

A multiplicação de participantes significa também a multiplicação de interesses. Para muitos, o trabalho na empresa não tem o menor sentido. No entanto, é preciso demonstrar a importância de seus papéis enquanto acionistas. Mesmo se permanecerem à margem da gestão, devem manter comprometimento com a empresa da qual, mesmo sem terem escolhido, fazem parte. O desafio é o de incluir no exercício societário os que estão fora da gestão, prevenindo, sem sombra de dúvidas, uma série de problemas futuros.

Esta tarefa de integração não é fácil, pois a participação de cada sócio pode se tornar cada vez mais reduzida. O capital que antes estava nas mãos de dois filhos, passa a ser distribuído, em proporções diversas, entre oito primos. As histórias de cada um se distanciam e os componentes externos ganham mais peso: um se casa com alguém que já possui um status financeiro superior, outro opta por investir em outra atividade paralela sem sucesso e as diferenças só tendem a aumentar.

No transcorrer do tempo, os sócios da mesma empresa terão uma posição econômico-financeira muito distinta. Para conseguir entender esta diferença, aceitá-la e continuar a contribuir com a empresa onde possuem participação, os herdeiros precisam de um preparo muito especial. A própria carga de competitividade e/ou solidariedade injetada nestes familiares pela educação recebida terá um grande impacto no sucesso da transição geracional.

O processo de formação dos herdeiros se apresenta, desta maneira, muito mais complexo do que o simples preparo para o exercício de gestão de uma empresa. Trata-se do desenvolvimento de um olhar mais amplo, no qual o exercício do coletivo, com a atuação de agentes cada vez mais diferentes, será uma constante.