Por Rogério Faé Rodrigues

As empresas familiares geralmente se mostram reticentes à idéia de ter um executivo não familiar na liderança de seus negócios. Pesquisas internacionais apontam que apenas 12% das empresas de controle familiar adotam esta prática. Acreditamos que no Brasil este percentual não seja muito diferente. Normalmente, tal resistência é justificada por fatores como: sensação de perda de poder pelos controladores, dúvida sobre a lealdade do profissional não familiar comparada à de um membro da família, enxergar o profissional não familiar como custo e não investimento, e até o receio de frustar membros da nova geração que possam almejar a posição.

Embora ainda haja dificuldade em reconhecer o potencial de contribuição de um executivo não familiar, muitas empresas familiares acabam fazendo esta opção, por diferentes razões. Uma razão pode ser quando seus sócios em consenso decidem buscar o melhor para a empresa e verificam no mercado que podem encontrar profissionais mais adequados à real necessidade dos negócios. Outra razão pode ser por não encontrar nenhum familiar com interesse para assumir tal responsabilidade. Em alguns casos, a opção é feita de forma temporária, pois os herdeiros são jovens demais e precisam de tempo maior para se preparar. Em outros casos, mesmo havendo sócios com capacidade de gestão, acabam optando por um executivo não familiar para poderem se dedicar exclusivamente às estratégias de crescimento patrimonial.

Felizmente, temos inúmeros casos de sucesso em que gestores não familiares têm feito a diferença. Eles conseguem implantar novos patamares de desempenho, trazer novas idéias e práticas empresariais, fazer o elo de ligação entre a empresa e a estrutura de governança familiar, e inclusive promover o desenvolvimento da família para o papel societário.

Independente das razões que podem levar uma família empresária a contratar um executivo não familiar, destacamos a seguir alguns aspectos essenciais que devem ser observados para ampliar as chances de sucesso destes profissionais na empresa familiar:

    • competência acima de tudo: competências técnicas e relacionais irão ajudar a passar pelos momentos mais difíceis, principalmente nas transições de gerações. É importante o desenvolvimento e aprimoramento constante.
    • foco no negócio: lealdade ao todo, não a um ou outro membro da família. O executivo não familiar é contratado pela sociedade para fazer o negócio melhorar, crescer e prosperar.
    • assuntos familiares pertencem à família: não é papel do executivo não familiar ser mediador de conflitos familiares nem levar recados de um sócio para outro.
    • a sucessão é inevitável: nas empresas familiares sucessão é um processo longo, não racional e repleto de idas e vindas. A imparcialidade, paciência, pró atividade são sempre fatores importantes neste processo.
    • sigilo e confidencialidade: a proximidade e intimidade familiar e societária pertence à família e à sociedade. O executivo não familiar por mais próximo e íntimo que seja não é da família. A postura ética é um ponto fundamental nesta relação.
    • cultura e valores familiares: são considerados parte do DNA das famílias empresárias. Quanto maior a identidade do executivo não familiar com a cultura e os valores da sociedade melhor será o resultado.

A escolha de contratar ou não um executivo familiar não é uma tarefa simples. Mas mesmo assim, o importante é que ela seja feita de forma profissional. E ao contrário do que se ouve freqüentemente, uma empresa familiar profissionalizada é aquela que tem seus familiares e sócios atuando de forma profissional, e não simplesmente pelo fato de ter um executivo não familiar à frente dos negócios. A profissionalização é um processo que vai muito além. Implica em organizar o processo decisório e estabelecer uma estrutura de governança que contemple os sistemas família, patrimônio e empresa. Somente dessa forma torna-se possível tomar decisões profissionais, inclusive a decisão sobre quem deve liderar.