Por Rogério Faé Rodrigues e Wagner Luiz Teixeira

A maioria das empresas familiares brasileiras tem adiado em demasia seus processos de sucessão e continuidade. E isso ocorre mesmo dentre aquelas que atualmente têm procurado ampliar o conhecimento sobre o tema, por meio da participação em seminários especializados, tanto no Brasil quanto no exterior. Em recente pesquisa de abrangência nacional, realizada com mais de 150 famílias empresárias, nota-se que um pouco mais da metade delas, 54%, sequer deu início ao planejamento da sucessão e continuidade.

Outro aspecto revelado pela pesquisa e que requer muita atenção, é o fato que 71% dos líderes destas empresas pesquisadas encontram-se numa faixa etária superior a 51 anos. Embora não haja uma idade limite para se fazer a passagem de bastão, casos bem sucedidos indicam que quanto mais cedo se iniciar, pelo menos o planejamento, melhor. Isso por que, quanto mais tarde o início, menos tempo de convivência conjunta entre sucedidos e sucessores haverá. A nova geração terá menos tempo para aprender muito daquilo que será essencial para a transição.

Vale ainda considerar que, se apenas um terço das empresas familiares consegue ultrapassar da 1ª para a 2ª geração, as chances de fazer parte desta minoria devem aumentar significativamente quando se faz o processo de transição com o envolvimento do fundador – ou da geração anterior. Porém, aqui vale um alerta. As participações do fundador e do sucessor – ou sucessores – não bastam. A partir da 2ª geração, as empresas familiares vivem um fenômeno crítico: a mudança do modelo individual para o coletivo. Ou seja, um fundador, em geral, não tem apenas um herdeiro. Além do filho – ou filhos – a esposa também é herdeira e será sócia dos filhos. E, sobre este aspecto, as empresas familiares brasileiras parecem estar bem cientes. Na pesquisa, identificamos que 63% daquelas que consideram ter sua sucessão e continuidade em andamento, têm conduzido com o envolvimento de todos os familiares. E não apenas com uma parte, como muitos comumente acreditam.

Planejamento da sucessão e continuidade é uma questão que não pode ser adiada, ignorada ou subestimada. As implicações podem não apenas retardar ainda mais o processo, como em alguns casos podem ser fatais. Quantos e quantos casos, públicos ou de pessoas ligadas a nós, não tiveram que lidar com conflitos entre sócios, impossíveis de serem superados. Num curto espaço de tempo, se não for encaminhado, o conflito irá abalar relações familiares, comprometer o desempenho de empresas e, pior, desvalorizar o patrimônio herdado.

Mas se as conseqüências de retardar a sucessão e continuidade – ou até fazê-la, mas sem o envolvimento de todos – são tão desastrosamente previsíveis, por que ainda muitas empresas familiares deixam para depois? Do ponto de vista dos fundadores, é até fácil compreender. Pois falar em sucessão é falar em morte, superação. Já a 2ª geração, que deveria trocar o termo sucessão pelo termo continuidade, parece sofrer de certa miopia. Como aprenderam com o fundador que a prioridade é o negócio, acabam dando preferência por tocar a empresa, deixando de desenvolver em paralelo a família e a sociedade – elementos essenciais para a tão desejada continuidade.

Ainda que uma minoria – 30% conforme dados da pesquisa – acredite que profissionalização seja não ter membros da família ou ter um executivo não familiar a frente dos negócios, é preciso compreender que nem tudo é delegável. Gerir um negócio, é algo que pode ser feito por qualquer profissional competente, seja ele da família ou não. Mas conduzir um processo de sucessão familiar e societária é tarefa que não se entrega a terceiros. Nem se deixa para depois.