Caros leitores, a matéria a seguir foi publicada no Valor Economico
nos ilustra o desafio da sucessão pelo ponto de vista de seu criador.
Aproveitem para ampliar suas reflexões. Boa leitura.
Abraços
Rogério

Fundador da Cyrela redefine estratégia no momento mais difícil da empresa.

Foram quase três anos de insistentes pedidos de entrevistas e 50 minutos à frente de Elie Horn- fundador e presidente da Cyrela – considerado um mito da indústria imobiliária. Com uma postura humilde e bem humorada, Horn difere da figura centralizadora e autoritária que o mercado prega. Logo que chega, o empresário explica que não dá entrevistas – é a segunda vez que fala com a imprensa, desta vez num momento mais delicado da companhia – simplesmente porque não se considera um bom orador. “Sou tímido”, diz. A exposição, no entanto, tornou-se quase obrigatória: a empresa vive sua fase mais difícil e Horn, que acaba de completar 67 anos, começa a conduzir o difícil e cobrado capítulo da sucessão.

Com fala rápida e um forte sotaque, o imigrante sírio de fé judaica desfila com igual desenvoltura entre reflexões religiosas e o mercado imobiliário. Dois assuntos que domina. Chegou ao Brasil aos 11 anos, começou trabalhar aos 19 e nunca mais parou. Judeu fervoroso, seu Elie – como é chamado por todos dentro da empresa – abusa das metáforas. Família e religião são os temas preferidos. “A relação do empresário e sua empresa é como a maternidade, você quer que o filho ande com ou sem você porque um dia você não vai estar.” Preserva a discrição e preferiu não fazer foto para essa reportagem.

Não raro, devolve uma pergunta com outra e insiste na resposta – embora ele próprio seja capaz de sair, sem cerimônia, dos questionamentos mais críticos. Responde com um honesto “não posso falar” ou um menos verdadeiro “te conto quando puder.” E conta com as intervenções precisas de seu assessor de imprensa, que cronometra a entrevista e avisa, mais de uma vez, que o tempo está acabando. “Você quer que eu perca minha viagem?”, pergunta Elie Horn que, no dia da entrevista, sairia de férias.

“A relação do empresário e sua empresa é como a maternidade, você quer que o filho ande com ou sem você”

Durante mais de quarenta anos, a Cyrela cresceu, aos poucos, como uma empresa de alta renda em São Paulo. Quando abriu o capital, em 2005, já era líder e, desde então, só fez crescer. Muito e rápido. Saiu de uma receita de R$ 690 milhões em 2005 para quase R$ 5 bilhões em 2010. Foi a empresa que mais captou na bolsa entre todas as abertas. Entre três emissões, levantou R$ 2,42 bilhões na bolsa. Habituado a comandar não apenas a líder de mercado, como também uma das companhias mais rentáveis do setor, em 2010, Horn perdeu os dois títulos de uma só vez.

Nos últimos dois anos assistiu a ascensão de uma novata agressiva e ágil – a PDG – que comprou um grupo de empresas e ganhou o pódio do setor. O empresário diz que não se incomoda com a perda da primeira posição. “Você quer estar em primeiro lugar, mas não deve fazer de tudo para que isso aconteça, tem que ser uma consequência”, afirma. “Se estiver em segundo, tem que lutar um pouco mais. A vida é uma luta contínua, por definição, porque Deus quis assim. Tudo que vem de graça não serve”.

Já a queda da rentabilidade é nitidamente incômoda – de uma média de 18,5% entre 2005 e 2009, a margem líquida caiu para 12,3% em 2010 e 6,2% no primeiro trimestre deste ano. Tanto que a empresa mudou sua rota, definiu novas estratégias e decidiu desacelerar o crescimento – depois de muita discussão interna, segundo interlocutores próximos.

A Cyrela optou pela difícil missão de corrigir publicamente a projeção exageradamente otimista feita em 2009. A previsão inicial era de vendas médias de R$ 8 bilhões em 2011 e de R$ 10,2 bilhões em 2012, incluindo parceiros. Com a revisão, a meta de vendas caiu para R$ 7,3 bilhões este ano e R$ 8,5 bilhões, em 2012. “Crescer em demasia não era sadio e mostrou ter um preço alto”, avalia. As ações da Cyrela caíram 32,7% nos últimos 12 meses, contra uma queda de 11,9% do índice imobiliário.

A queda das margens foi, basicamente, uma resposta ao estouro no custo das obras, descoberto no segundo semestre de 2010. Uma fonte que conhece a companhia de perto conta que a surpresa foi geral. E o descontrole maior veio dos parceiros – a estratégia das parcerias foi o modelo encontrado pela Cyrela para crescer mais rápido do que conseguiria se caminhasse com as próprias pernas. Em alguns casos, porém, não deu certo. A empresa já anunciou que diminuirá o número de parcerias de 16 para sete e aumentar o foco no Rio e em São Paulo, mercados originais.

Lula

Apesar da fama de controlador de minúcias, a Cyrela tropeçou, justamente, na falta de gestão de terceiros. E, não por acaso, o assunto das parcerias é certamente o mais delicado para Horn. “É natural que seja assim porque as parcerias, mesmo as que serão desfeitas, continuam”, diz uma fonte do setor. É o tipo de contrato que não acaba da noite para o dia até porque as obras estão em andamento. “Faltou governança e controle”, diz um analista do setor imobiliário. “Houve um desalinhamento de interesses entre a Cyrela, que queria crescer e ser rentável, e os parceiros, que estavam atrás de capital”, afirma Flávio Queiroz, analista do Santander.

O baque foi grande e o dia a dia da companhia mudou este ano. Recentemente, demitiu 78 pessoas em vários níveis. “A empresa é um organismo vivo, há mudanças estruturais por definição”, diz Horn. A Cyrela contratou a consultoria INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) para uniformizar os processos construtivos e evitar surpresas no futuro, segundo Horn. Na avaliação da companhia, o índice oficial de evolução de preços da construção (INCC) não reflete a inflação real do setor, sobretudo a de mão de obra. A Cyrela, então, passou a incorporar uma perda adicional dos custos, além do índice. Hoje trabalha com a variação do INCC mais uma perda de 3% ao ano, o que representa um custo entre 7% e 8% do total da obra. Adicional que tem sido colocado no preço final dos apartamentos. A “gordura” de 3% foi estimada e discutida com vários economistas.

Horn faz questão de sublinhar o zelo na preservação das margens. “Não fazemos concessões, não dou desconto e estamos impondo margens obrigatórias nos empreendimentos em todo o Brasil”, diz o presidente da Cyrela. Os empreendimentos de alto padrão têm de dar 18% de margem líquida e os de baixo e médio padrão, de 15% a 16,5%.

Nesse momento, o empresário reafirma sua autoridade nas diretrizes do seu negócio. Como qualquer outro presidente. Aliás, sua presença parece menos imposta do que a de outras companhias abertas do setor, onde a figura do “dono” é igualmente forte. “Estou atento à parte macro da empresa, acompanho de perto a área financeira, números, sociedades, relações com terceiros, mas não entendo de obras”, admite. É um dos poucos donos de construtora sem um diploma de engenharia – Elie Horn é advogado.

Habilmente, Horn conduz a conversa de tal forma que faz cair por terra certos mitos criados a seu respeito. Não acompanha obras o tempo todo – “gosto muito mais da parte estética”, admite – e não participa diretamente da compra de cada terreno. Óbvio que, ciente dos exorbitantes preços dos terrenos, cobra dos subordinados que a conta feche no final. “Cada regional tem seu comitê de terrenos e cada diretor da regional tem independência para atuar e compor mix de preços “, conta. “Tento ser menos e menos centralizador”, admite.

Diz não participar de decisões menores. “É folclore, a empresa atingiu um tamanho que seria absurdo que fosse assim, falam até que ele assina todos os cheques”, diz Ubirajara Spessotto de Freitas, o Bira, diretor da Cyrela em São Paulo. Diferentes pessoas que trabalham ou já trabalharam com Horn são unânimes em dois pontos: o profundo conhecimento do mercado imobiliário e a sua objetividade. “Ele é uma pessoa muito prática, que contribui muito com o seu conhecimento”, diz Roberto Perroni, presidente da Cyrela Commercial Properties (CCP), braço de renda.

Embora o empresário fuja de alguns dos estereótipos que lhe impuseram, ele cultiva, sim, a fama de workaholic. “Você sabe que eu trabalho muito, né?”. De fato, a rotina é puxada. Acorda às quatro horas da manhã, lê textos, recebe aulas religiosas e chega ao escritório às sete da manhã – antes até, se for necessário. “Ele sempre começa as reuniões da manhã com assuntos espirituais”, conta Spessotto. É um dos últimos a sair da Cyrela – costuma ficar até depois das nove da noite.

Elie Horn respeita o shabat – dia de descanso semanal do judaísmo, observado a partir do pôr-do-sol da sexta-feira até o pôr-do-sol do sábado. A empresa não pode assinar contratos de vendas nos estandes nesse período. Mas sábado à noite, já volta a trabalhar e domingo é dia de expediente normal para ele. “Temos várias reuniões aos domingos”, diz Spessotto. Todos os executivos do primeiro escalão despacham com Horn de domingo – pode ser na sua casa ou andando em algum parque.

Tira 15 dias de férias duas vezes por ano, sua única concessão na atribulada agenda. No dia da entrevista, parecia animado com o período de descanso. Mas não desliga quando está fora do país. Segundo pessoas próximas, nas viagens, as tardes e noites são com a família, mas a parte da manhã é dedicada a conhecer e – se inspirar – na arquitetura do país escolhido. O Ciragan, por exemplo, empreendimento nos Jardins, foi inspirado em uma viagem de Horn à Turquia.

É pai de Efrain e Raphael, de 31 e 29 anos – ambos na companhia. O filho mais novo ainda estuda. Horn parece bem aberto a discutir a sucessão. Mas ainda não mostra a mesma disposição para abandonar o comando da companhia que criou. “Quem não trabalha apodrece, não existe aposentadoria, você joga toda experiência fora”, diz Horn. “Ou, então faz filantropia.” Para Queiroz, do Santander, sua importância na companhia transcende a posição de CEO. “Ele tomou as rédeas quando precisou e mostrou que a empresa pode aprender nas dificuldades”, diz o analista. “Pouca coisa deve mudar se ele for para a presidência do conselho”, aposta. A Cyrela contratou a consultoria de Sérgio Foguel, que ficou conhecido por conduzir a sucessão no comando da Odebrecht. “Queremos perenizar a empresa e permitir que ela esteja viva daqui a cem anos”, diz Horn.

Fontes próximas acreditam que o processo deve demorar cerca de um ano e meio e que o próximo presidente ainda não será um dos filhos. “Meus filhos estão bem na empresa, mas são jovens ainda”, sinaliza.

Efrain fica em São Paulo, mas é o responsável pelas regionais Norte e Nordeste. Sempre trabalhou na Cyrela. Raphael, que passou pelo Bradesco e Tarpon, é diretor de planejamento, organização e pessoas. Segundo o Valor apurou, Raphael vem ganhando mais espaço e influência na gestão. Foi ele quem defendeu a contratação do novo vice-presidente financeiro, José Florêncio Rodrigues Neto, que entrou na empresa em fevereiro, depois de nove anos na Camargo Corrêa. A entrada do executivo culminou com a saída do diretor financeiro e de relações com investidores, Luis Largman, que estava há sete anos na Cyrela.

Quem o conhece diz que Elie Horn é um homem de hábitos simples. Mas está na lista dos bilionários da revista Forbes desde 2006 e teve sua fortuna estimada em US$ 2,1 bilhões no ano passado. Na “Cultura Cyrela”, documento sobre as crenças da companhia, há dois tópicos pouco comum a outras empresas: espiritualidade e filantropia, “um propósito essencial do fundador. ” Dizem que doa mais de 50% do que ganha. Os cinquenta minutos acabam e alguns temas ficam de fora. Gentil, Horn se despede. “Deus te abençoe e te inspire.”

Fonte: Valor Econômico – Daniela D’Ambrosio