Quando Miguel Krigsner fundou O Boticário há 37 anos, a empresa tinha o desafio de crescer a partir de uma pequena farmácia de manipulação localizada em Curitiba. Em 2008, seu desafio era passar o bastão de uma companhia que ultrapassava as 3 mil lojas e buscava novas formas de crescimento, indo além dos limites do mercado de cosméticos. O plano de sucessão, segundo explica, durou oito anos e seguiu o mesmo planejamento aplicado durante as últimas décadas para enfrentar as diversas crises econômicas e instabilidades do país. “A definição é muito importante. Em um país com sobressaltos econômicos, é preciso se adaptar rapidamente às grandes mudanças. E, no caso de uma empresa de cunho familiar como a nossa, a convivência familiar equilibrada é a chave para a continuidade”, contou o empresário durante palestra na HSM Expo Management, realizada hoje (3/11) em São Paulo. Ele passou o cargo de liderança para Arthur Grybaum, funcionário que começou no grupo como assessor e é hoje seu amigo e cunhado. “Parente em empresa familiar geralmente trabalha dobrado. As pessoas falavam que eu tinha costa quente. E tinha mesmo. Mas tive que trabalhar muito só para mostrar que era competente”, afirma Grybaum.

De assessor, Grybaumchegou a CEO após passar por várias áreas. Foi ele que liderou o processo de transformação do Boticário em Grupo O Boticário, em 2010. Naquele ano, a empresa ampliou os negócios para oferecer novas marcas a diferentes tipos de consumidores e se dividiu em quatro unidades diferentes – uma delas a Quem Disse Berenice. Hoje, a empresa fatura R$ 8 bilhões e tem 3,6 mil lojas. São mil franqueados e uma expansão bancada via capital próprio, sem investidores ou acionistas.

Segundo os dois executivos – Krigsner atua hoje no conselho da empresa – o processo de sucessão diz também muito sobre a relação da empresa com seus franqueados. Em primeiro lugar, porque, antes de tudo, era preciso “passar tranquilidade a eles”. “Eles lidavam comigo há muitos anos e quando anunciamos minha saída, eles não podiam pensar que a empresa estava à venda. Era preciso passar tranquilidade para que eles continuassem investindo na companhia. Por isso o processo demorou anos”, afirma Krigsner. Outro fator diz respeito à gestão das franquias: a maioria, segundo Grybaum, é de cunho familiar. “A franquia não é hereditária, é preciso provar o sucessor como bom operador do negócio. Em 1995, já começamos a discutir isso e fizemos uma convenção para os franqueados. Eles ficaram assustados, falando que eram muito novos para deixar o cargo. Em 2008, mostramos que o Krigsner também era muito novo para deixar o cargo. Mas demos o exemplo de que a empresa precisa de mudanças”.

Grybaum cita a criação do programa O Futuro em Nossas Mãos, que auxilia franqueados a escolherem seus sucessores, por meio de palestras e consultorias especializadas. “Mostramos que, assim como Miguel está hoje no conselho, o líder não precisa deixar a empresa e ir para casa vestir o pijama. Sucessão bem feita faz com que as pessoas assumam outros papeis. Ninguém quer abrir mão da experiência – e nem vai abrir”, afirma. O programa, segundo o executivo, ajudou  a entender que não era O Boticário que escolheria quem ocuparia o novo comando das franquias e que a interação de quem entra e sai é o que faz o negócio crescer na ponta e lá no alto.

<continue lendo…>

Fonte: Época Negócios, 3/11/2014, por Barbara Bigarelli