Varejo familiar busca maior profissionalização

Empresas ainda controladas por seus fundadores, como Livraria Cultura e Le Postiche, adotam práticas para eliminar abordagem doméstica

A nova realidade econômica brasileira apresenta novos desafios para a maior parte das redes varejistas que atuam no País. Controladas por familiares de seus fundadores, grandes companhias do comércio esbarram em necessidades como financiamento, abertura de capital, ou até mesmo venda ou associação a fundos de investimentos. Para isso, grupos do varejo apostam mais na profissionalização de suas empresas, ao contratar nomes com experiência de mercado, adotando novas práticas e investindo na formação de seus profissionais.

“Não é apenas na empresa familiar, a profissionalização é uma coisa muito importante na vida das pessoas, e nas empresas por consequência. É fundamental para que tudo caminhe para a frente”, diz Pedro Herz, diretor-geral da Livraria Cultura. O empresário esteve presente na Brazilian Retail Week, que discutiu, entre outros, a profissionalização das empresas familiares.

A rede de livrarias, que fechou o último ano com faturamento de aproximadamente R$ 340 milhões, teve início com os pais de Herz, que deixaram a Europa e vieram para o Brasil fugindo da Alemanha nazista. “Minha mãe teve a ideia de alugar livros para a comunidade de imigrantes que vivia aqui. Em 1969 eu entrei no negócio, sofrendo com as dores do crescimento, que é uma coisa complicada”, diz o empresário.

Pedro Herz tem hoje 72 anos e conta com o auxílio dos filhos, Sérgio, de 41 anos, e Fábio, de 39, para administrar a Livraria Cultura. “Quando meus filhos decidiram entrar para a empresa, passei quase um ano tentando mudar a ideia deles. Eu alertei sobre as dificuldades, mas neste momento decidiu-se crescer”, comenta.

“A sucessão é sempre um problema, não importa o segmento. Eu já sou a segunda geração e a empresa familiar não é infinita, tem limites. Eu determinei que a gestão familiar terminaria com meus filhos, se encerrando na terceira geração. Hoje estamos próximos de alcançar um faturamento de meio bilhão de reais e uma companhia tão grande assim não suporta um gerenciamento familiar para sempre”, afirma o diretor.

Há dois anos Herz criou um conselho de administração, do qual é o presidente. A rede de livrarias já tem 20% de participação do Capital Mezanino, fundo administrado em parceria pela gestora de recursos Neo Investimentos e pelo Banco Itaú.

“Mas nunca abri mão de uma coisa: manter meu DNA. A entrada do fundo foi por que eu aceitei, ele nos ajuda a enxergar para frente, mas não era uma necessidade. O interessante é que eles são muito parceiros, bem experientes e não interferem em nada”, diz Herz.

A Le Postiche, rede especializada em bolsas e acessórios para viagem, passa por um momento semelhante ao da Livraria Cultura. Alessandra Restaino, filha do fundador Álvaro Restaino, é a atual presidente da marca, que já conta com 230 lojas e quer abrir mais 40 unidades até o final do ano.

“Meu pai fundou a empresa 33 anos atrás. O negócio foi crescendo, fomos abrindo lojas e a operação foi ficando mais complexa a cada dia”, conta Alessandra, que também esteve na Brazilian Retail Week.

A empresária explica que sua entrada na companhia mudou os elementos de gestão da Le Postiche. “O modelo de decisão era totalmente centralizado na figura do fundador, ele dava o rumo estratégico e também decidia operacionalmente tudo dentro da empresa. Há 20 anos entrou a segunda geração: eu hoje sou presidente-executiva, e minha irmã, diretora-financeira e administrativa. Com a complexidade da empresa, o processo exigiu uma profissionalização  e isso foi acontecendo naturalmente”, comenta.

Alessandra diz que percebeu que para dar continuidade ao projeto da marca tinha que definir melhor os rumos da companhia. “Então paramos todos,  sentamos e definimos posicionamento, estratégia e para onde queremos ir. Em consequência disso  ocorreu  a criação de um conselho de administração, meu pai saiu da operação  e hoje é presidente do conselho”, explica.

O conselho da Le Postiche é formado por acionistas e outros membros externos. As decisões que antes ficavam na mão do fundador, agora são descentralizadas e, segundo Alessandra, cada gestor tem certa autonomia.

“É óbvio que a cultura e o pensamento do fundador continuam na empresa e eu, como presidente, faço questão de manter nossos valores, mas aliados a uma gestão profissionalizada de sucesso”, expõe Alessandra.

A presidente da marca também conta que sempre foi preparada para o cargo que ocupa e atualmente executa um projeto audacioso de abertura de novas lojas. “Fizemos um trabalho forte de disseminação dos valores da empresa. Hoje somos líderes do segmento em que atuamos, estamos no multicanal e investindo  em novos formatos”, conclui.

Há 22 meses atuando como presidente do grupo Sonda Supermercados, que registrou faturamento de cerca de R$ 1,83 bilhão no último ano, José Domingo Barral não é membro da família do fundador da companhia. “Sou um executivo que sempre preferiu trabalhar em empresas de família”, diz.

A experiência de Barral em empresas do tipo começou ainda na década de 70, tendo passado inclusive pelo Grupo Pão de Açúcar. “Eu sempre disse que gostaria de ser uma ferramenta para ajustar a empresa, que não é melhor ou pior por ser familiar”, comenta o empresário.

Barral faz questão de ressaltar que conversou muito com a família Sonda e buscou entender a história dos sócios donos da empresa antes de assumir o cargo de presidente. “Nosso contato é muito bom, existe uma história de vida por trás. Os sócios prepararam a empresa para me receber e eu, com muito respeito,  me preparei para entrar lá. Não existe um salvador da pátria, mas existem pessoas que podem fazer um bom trabalho se estiverem bem envolvidas com a empresa”, argumenta o executivo.

“Eu não tive problemas de rejeição exatamente por essa preparação, o profissional não pode querer ser uma estrela dentro da companhia”, acrescenta.

Fonte: Panorama Brasil, 6/8/12, por Lucas Paulino.

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